【仆人领导】西南航空"价值观"胜过"商业模式"

今天，我们身处互联网时代，企业所面临的经营环境比以往的任何时代变化都要快，在这样的环境中，企业的商业模式总是在不断的被颠覆，唯有商业模式背后的价值观保持相对稳定。

往往正是这些价值观支撑着创业者去不断调整他们的商业模式，以不断适应变化的环境，一个企业的价值观比这个企业商业模式的生命力更持久，力量也更强大。

一个典型的MBA毕业生在听到一个创业计划的时候，问的第一句话通常是：“你的商业模式如何？”接着，他会用在商学院学到的一些战略模型、营销模型和财务模型把这个“商业模型”分析一通，至于这个商业模型背后的价值观和创业激情往往是被忽视的。

这是一种典型的商学院思维，大多数职业经理人也是这么做的。但这一套办法并非总是奏效，特别是对于那些创造了一个新兴市场的企业而言更是如此。

这也从某种角度解释了为什么大多数最具创新性的公司——比如英特尔、微软、苹果、西南航空、耐克和星巴克——的创始人或CEO都不是MBA毕业生。他们通常都是创造案例而不是学习案例的人，他们的“商业模式”都是事后总结而不是事先规划出来的。

911恐怖袭击事件以后，美国的很多飞机停飞。当航空业正在遭受燃料价格大幅飙升和美国经济不景气的冲击时，很难想象美国一家主要航空公司总裁的演讲并非是裁员、减少航线和提高票价等议题所主导。总部设在德克萨斯州达拉斯的西南航空公司，以连续35年盈利的记录成为业界翘楚，美国没有哪家航空公司取得过如此骄人的业绩。

如今63岁的巴雷特的管理心得是借用管理大师罗伯特·格林里夫（Robert Greenleaf）在20世纪50年代创编的术语-“仆人式领导”（Servant Leadership）。“只是在你们中间，不可这样;你们中间谁愿为大，就必作你们的佣人；谁愿为首，就必做你们的仆人”——摘自《圣经》 

确立公司独特的价值观

美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中。

强调公司“员工第一”的价值观在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。

公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。

美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。

从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”（take accountabilityand ownership），“畅所欲言”（celebrate andletyou hair down），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。　

公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。　公司独特的“斗士精神” 。美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。

在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9－11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。

“鞋子是真实的，而利润只是一个结果。”德鲁克曾经说过这样一句话。在非常看重股东权益的今天，这一点值得所有企业深思——“利润”背后是“鞋子”，而“鞋子”背后则是“人”。这些人心怀梦想，坚持某种价值观，这是所有成功品牌背后隐秘的力量。而西南航母坚持仆人的心态，服务好自己的员工和客户，谦卑服务，看别人比自己强，愿别人为首，自己做仆人。